重慶市水利投資（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱“重慶水投”）是全國(guó)水利行業(yè)首家省級(jí)水利投資集團(tuán)。2003年11月，為解決制約全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展“水瓶頸”問(wèn)題，經(jīng)重慶市委、市政府批準(zhǔn)，重慶市水利投資（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱市水投集團(tuán)）正式組建，成為全國(guó)首家省級(jí)水利投資集團(tuán)。2019年11月，市水投集團(tuán)完成專業(yè)化重組，成為市國(guó)資委直接持股的市屬國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)。

“集團(tuán)下轄54家二級(jí)子公司、7家三級(jí)子公司和7家分公司。2020年集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到669億元，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入30.89億元，資產(chǎn)負(fù)債率49.77%，主體信用評(píng)級(jí)維持AAA級(jí)。規(guī)模大，管理水平各有千秋，我們也在思考如何發(fā)揮集團(tuán)的綜合效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力？”水投集團(tuán)高層項(xiàng)目前期提及。

本著“加強(qiáng)管控，防范風(fēng)險(xiǎn)，提高公司治理能力；實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理與運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造客戶滿意?！钡腎T轉(zhuǎn)型思路，水投當(dāng)下傳統(tǒng)單體信息系統(tǒng)架構(gòu)和科層式組織已經(jīng)不能快速發(fā)展要求，亟待通過(guò)共享服務(wù)平臺(tái)，創(chuàng)造集約化的服務(wù)環(huán)境，提高客戶與員工滿意度，促進(jìn)更好促進(jìn)水投健康良性發(fā)展。

"政策好 規(guī)模大 共享弱"

外部環(huán)境好，帶來(lái)機(jī)遇

國(guó)家推行“走出去”戰(zhàn)略、綠色能源戰(zhàn)略、大力發(fā)展水電和核能戰(zhàn)略、推動(dòng)高科技服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、推動(dòng)中央企業(yè)的聯(lián)合重組戰(zhàn)略以及國(guó)內(nèi)穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革等策略，這些都帶給水利行業(yè)大好的發(fā)展機(jī)遇。

規(guī)模大，模式復(fù)雜，管控難

集團(tuán)業(yè)務(wù)覆蓋重慶主城及多個(gè)區(qū)縣，規(guī)模大，管理難度大；另一方面，重慶水投集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，面臨著點(diǎn)多面廣、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式傳統(tǒng)復(fù)雜、業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多、財(cái)務(wù)人員水平參差不一等管控難點(diǎn)。

水投集團(tuán)財(cái)務(wù)部蒙部長(zhǎng)提及，“結(jié)合政策導(dǎo)向及重慶水投集團(tuán)自身發(fā)展的要求，財(cái)務(wù)管理亟需變革，我們通過(guò)對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)建設(shè)，才能加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下級(jí)單位的垂直管控力度，同時(shí)推進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的橫向協(xié)同效果，提高集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造的能力和集團(tuán)整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。”

財(cái)務(wù)共享高藍(lán)咨詢  助力實(shí)現(xiàn)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化

通過(guò)高藍(lán)咨詢+產(chǎn)品落地交付的方式，對(duì)業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、組織人力、運(yùn)營(yíng)管理四方面進(jìn)行再造從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。舉例如下：梳理完成了13個(gè)主流程，89個(gè)子流程，涵蓋了全部財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，編制完成了系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案；水投共享共建設(shè)了九大財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，涵蓋費(fèi)用、合同、應(yīng)付、應(yīng)收、出納、銀企、主數(shù)據(jù)等九個(gè)方面，并建設(shè)了包括報(bào)賬系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等在內(nèi)的八大業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

業(yè)財(cái)一體化 提升效率

水投集團(tuán)共享平臺(tái)應(yīng)用架構(gòu)

通過(guò)金蝶EAS 實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)發(fā)起到報(bào)賬、審批、共享審核、資金支付、憑證處理、報(bào)表編制、納稅申報(bào)的全流程閉環(huán)管理。打通外部自來(lái)水收費(fèi)系統(tǒng)，無(wú)縫集成資金系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、費(fèi)用系統(tǒng)、人力薪酬系統(tǒng)、法務(wù)審計(jì)、安監(jiān)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程；實(shí)現(xiàn)與19家銀行實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，在線資金結(jié)算；同時(shí)，也與金稅系統(tǒng)互聯(lián)互通，自動(dòng)辦理稅務(wù)各項(xiàng)事項(xiàng)，提升財(cái)務(wù)智能化水平。

強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管理模式  強(qiáng)化管控力

建立規(guī)?；?、統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管控模式，由共享中心對(duì)主數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一維護(hù)，切實(shí)解決數(shù)據(jù)冗余、不一致、共享性差、質(zhì)量低等問(wèn)題；建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)新的財(cái)務(wù)管理模型，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情，明確各自分工的邊界；共享財(cái)務(wù)人員集中，減少了分散在不同地方核算人員賬務(wù)處理的差異性。

共享服務(wù)  行云流水

結(jié)合金蝶EAS共享服務(wù)平臺(tái)建立全員自助報(bào)銷模式，無(wú)縫集成發(fā)票云，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)申請(qǐng)、報(bào)賬、領(lǐng)導(dǎo)審批、財(cái)務(wù)稽核、自動(dòng)核算憑證、在線支付全過(guò)程管理，解決了發(fā)票重復(fù)報(bào)銷風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)人為控制報(bào)銷額度、財(cái)務(wù)手工記賬等問(wèn)題。與預(yù)算管理相管理，真正做到事前、事中、事后的全管控與分析。

水務(wù)行業(yè)，收款確認(rèn)一直都是難題，各子公司需要完成幾十萬(wàn)戶自來(lái)水繳費(fèi)的收入確認(rèn)、收款確認(rèn)的工作，工作量大，細(xì)而瑣碎。通過(guò)EAS集成方案應(yīng)用，從前端銀行流水自動(dòng)下載形成收款單，推送到收款認(rèn)領(lǐng)界面，由子公司業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對(duì)同類收費(fèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行批量業(yè)務(wù)界定、批量核算信息合適，在一定程度上減輕了收款核算上的工作壓力，做到賬實(shí)相符。

搭建規(guī)?；Y金集中支付中心 促效率

建立了規(guī)?；⒓谢馁Y金集中支付中心。前端單據(jù)經(jīng)審批完成、審核通過(guò)后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成一張付款單，作為結(jié)算中心的付款依據(jù)，要求所有的付款必須見到付款單/代發(fā)單后才能完成款項(xiàng)的支付。

財(cái)務(wù)部蒙部長(zhǎng)提及“目前在金蝶公司寫好下，我們已開通19家銀行銀企直聯(lián)（工資代發(fā)）、電子回單打印，銀企賬戶覆蓋率達(dá)90%。，銀企工資代發(fā)覆蓋率95%，，結(jié)算中心6人，已完成67個(gè)賬套，實(shí)現(xiàn)1.3萬(wàn)筆資金支付，大幅度提高了支付效率。”

強(qiáng)人力資源管控 業(yè)務(wù)行云流水

通過(guò)S-HR系統(tǒng)，搭建了水投規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的的組織架構(gòu)、人事、薪酬體系，實(shí)現(xiàn)了人員的全生命周期管理，成為企業(yè)“選人、育人、留人”好幫手。

”我們hr系統(tǒng)里面核算完了之后，推送到共享中心，共享中心只是對(duì)總金額進(jìn)行審核，保密每個(gè)人工資明細(xì)，然后共享中心審核之后再推到銀企互聯(lián)進(jìn)入銀行之后，銀行知道明細(xì)，并通過(guò)銀行發(fā)放到每個(gè)員工的工資卡里面，我們的效率得到了極大的提高，業(yè)務(wù)更加方便?！彼都瘓F(tuán)人力資源部長(zhǎng)程部長(zhǎng)溝通中提及到。   

大數(shù)據(jù)分析 提時(shí)效 降低風(fēng)險(xiǎn)

通過(guò)財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)，不僅能及時(shí)呈現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心各組織、人員的任務(wù)完成率、組織個(gè)人等信息，更可通過(guò)財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)處理時(shí)效性的統(tǒng)計(jì)，便于內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效考核和工作獎(jiǎng)金分配。

通過(guò)輕分析工具，實(shí)現(xiàn)了對(duì)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的趨勢(shì)分析、同比環(huán)比分析、預(yù)警分析等各類場(chǎng)景的建模分析，提高了數(shù)據(jù)展現(xiàn)的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，有效規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)集團(tuán)管控，提升風(fēng)險(xiǎn)防控

加強(qiáng)集體管控能力，提升風(fēng)險(xiǎn)防控，是水投集團(tuán)共享中心的首要任務(wù)，建成共享中心并不代表具有天然的管控能力。水投集團(tuán)結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、重點(diǎn)管控要求，完善和新建了10項(xiàng)管理制度，出臺(tái)了共享中心質(zhì)量考核辦法，從組織人員管理、預(yù)算考核管理、內(nèi)部審計(jì)風(fēng)控管理、財(cái)務(wù)核算管理四個(gè)方面搭建了共享中心管控標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)。

效率提升

水投財(cái)務(wù)共享建立后，逐步優(yōu)化，從建設(shè)初期到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員逐步從基礎(chǔ)核算工作中轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)管理中，業(yè)務(wù)規(guī)范前置到各業(yè)務(wù)線，共享中心任務(wù)處理時(shí)效性大大提升，從一周完成八個(gè)賬套的核算工作關(guān)賬，到目前3天完成67個(gè)賬套的核算關(guān)賬，賬務(wù)準(zhǔn)確性也得到大幅提升。

共享中心逐步要求當(dāng)日工作日清日結(jié)，當(dāng)日完成到達(dá)任務(wù)所有共享審核，單據(jù)量較大時(shí)不得超過(guò)2個(gè)工作日；當(dāng)天4點(diǎn)前到達(dá)的單據(jù)當(dāng)天支付資金，非緊急款項(xiàng)不得超過(guò)T+1工作日。

推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

將分散的、重復(fù)性高且易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)工作，從各子公司公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，通過(guò)共享中心快速下達(dá)和執(zhí)行財(cái)務(wù)制度和標(biāo)準(zhǔn)，水投財(cái)務(wù)管理模式正呈現(xiàn)出“戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)推進(jìn)、核算共享服務(wù)”三位一體的格局，形成財(cái)務(wù)管理專業(yè)化、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、財(cái)務(wù)核算集中化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)共享推動(dòng)財(cái)務(wù)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

支撐集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)中心隨著共享中心覆蓋推廣將逐步建立，標(biāo)準(zhǔn)化的高質(zhì)量的核算數(shù)據(jù)，資金數(shù)據(jù)，預(yù)算數(shù)據(jù)，資產(chǎn)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)等必將為集團(tuán)戰(zhàn)略提供支撐，從看見數(shù)據(jù)向洞察數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變，助力集團(tuán)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

員工通過(guò)統(tǒng)一的工作門戶進(jìn)入，全員自助智能化報(bào)銷，智能支付與核算，員工滿意度極大提高，重構(gòu)了連接員工的能力；

連接幾十萬(wàn)客戶收款業(yè)務(wù)，收款確認(rèn)效率40%以上，提升了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，重塑了水投的服務(wù)品質(zhì)；

通過(guò)發(fā)票云、影像系統(tǒng)等智能設(shè)備數(shù)據(jù)采集，OCR識(shí)別智能提取，構(gòu)建了智能設(shè)備連接能力，構(gòu)建了行云流水的業(yè)務(wù)體驗(yàn)?zāi)芰Γ?

數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，輔助決策，業(yè)務(wù)決策效率是以前的2倍以上，重構(gòu)了數(shù)據(jù)分析能力，有效的幫助水投降低風(fēng)險(xiǎn)，提升管控力。