印?集團于2003年成立，以國際化的視野專注于購物中心投資、開發(fā)和運營管理，業(yè)務貫穿商業(yè)地產領域的全價值鏈。2016年，印力成為萬科集團成員企業(yè)，自身的商業(yè)資源、業(yè)務平臺和開發(fā)管理能力得到進一步提升。2020年商業(yè)地產行業(yè)TOP100中創(chuàng)新和管理能力均排名第三。

近年來業(yè)務高速發(fā)展，運營管理購物中?項?超過100個，覆蓋全國50多個城市，管理資產規(guī)模近900億，管理?積近1000萬方，已開業(yè)項?整體出租率90.6%，開業(yè)3年以上項?出租率91.8%。購物中心跨入存量時代，資產價格單邊上揚時代已經成為過去，行業(yè)競爭加劇。面對日益激烈競爭的態(tài)勢，從管理實際出發(fā)，優(yōu)先對成本支出較多的采購業(yè)務支出進行數(shù)字化轉型，迫切需要通過數(shù)字化采購業(yè)務重構新型商業(yè)服務模式。

印力管轄集團、城市和項目三級架構共160家采購組織，占比高的服務類與工程B類采購仍在線下完成。如何落實采購組織統(tǒng)一的管控體系？如何提高采購過程的公開公平公正和透明化運營？管理數(shù)字化的初步實現(xiàn)，從“構建內外協(xié)同的采購數(shù)字化服務”開始，印力集團期望通過數(shù)字化新技術支撐商業(yè)采購服務能力重構。

采購標準化：采購規(guī)模逐年增長，但占比高的服務類與工程類采購仍在線下完成。

相關業(yè)務采購金額逐年增長，雖有嚴格的采購管理制度，但大部分采購業(yè)務仍然采用線下手工作業(yè)，各城市或項目公司的采購類型、采購方式等存在不一致情況，急需建立采購標準化系統(tǒng)體系。

供方管理：無法形成閉環(huán)，核心業(yè)務仍依靠線下處理，存在供方管理漏洞，風險不可控

各級組織都有自己的供方臺賬，只有財務保留了成交供方庫，這些供方信息并未實現(xiàn)組織間共享。而供方的引入評估、分級分類管理、月度/季度/年度履約評估等供核心業(yè)務管理，仍依靠人工線下處理，存在供方管理漏洞、采購風險無法完全規(guī)避、供方信息流無法傳遞等問題，同時無法對供應商選用育留的全生命周期形成閉環(huán)管理。

采購招標：立項沒有與預算關聯(lián)，立項無統(tǒng)一標準，招標過程無法及時管控

立項與預算沒有關聯(lián)，立項無統(tǒng)一標準，招采資料過于碎片化、缺失，招標過程無法及時管控，合同后續(xù)有無執(zhí)行風險，合同執(zhí)行過程中的關鍵預警指標不足；部分采購需要走訂購、合同兩個流程，存在重復審批。而基于采購組織、采購流程、系統(tǒng)現(xiàn)狀，為支持前端業(yè)務的高效、穩(wěn)健運營，采購在服務質量、效率、成本控制、合規(guī)性方面均存在較多挑戰(zhàn)。

系統(tǒng)平臺：當前IT系統(tǒng)存在信息割裂，在采購全業(yè)務支撐環(huán)節(jié)存在的問題

2019年28億采購支出的70%金額商業(yè)運營類采購均無系統(tǒng)承載，核心業(yè)務流程在現(xiàn)有IT系統(tǒng)中并沒有覆蓋，大量業(yè)務是線下處理，耗時耗力；缺乏業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，對供應商績效考核以及采購決策的制定，缺乏實際業(yè)務數(shù)據(jù)的支撐。

綜合上述印力目前遇到的管理難點，參考行業(yè)內標桿企業(yè)啟用Gartner提出的EBC（即企業(yè)業(yè)務能力）模式，對印力采購業(yè)務與IT系統(tǒng)現(xiàn)狀做了全景掃描：

由上面EBC全景掃描示意圖可知，除了主數(shù)據(jù)IDM、財務基礎核算、費用報銷和協(xié)同系統(tǒng)已經建設完畢，在采購支出管理業(yè)務中，大部分采購業(yè)務需要一個平臺支撐印力集團的采購數(shù)字化轉型服務。

要落實集團統(tǒng)一的采購管控體系，需要搭建統(tǒng)一的數(shù)字化采購服務平臺，平臺必須具有敏捷性、安全性高、穩(wěn)定性強、可擴展性等特性，這是印力高層以及IT部門的共識。

結合商業(yè)地產采購云的行業(yè)管理模式，通過業(yè)務藍圖規(guī)劃和頂層設計，以金蝶云蒼穹平臺為技術底座，以業(yè)務為導向，銜接立項管理、招采管理、供應商管理、合同管理及訂單管理業(yè)務，實現(xiàn)“多位一體”的采購協(xié)同管理，打造高效、透明、合規(guī)的供應商與招采管理平臺，提升采購管理效能。

1.數(shù)字化平臺：搭建敏捷高效的數(shù)字化技術平臺，統(tǒng)一集團采購管控標準。

前期印力對自身采購業(yè)務從集團-城市-項目公司三級組織進行了較為詳細的調研，將現(xiàn)有的供應商/采購管理制度和采購最佳實踐經驗在搭建的數(shù)字化平臺積累與轉化，首先需要在平臺上實現(xiàn)采購管控標準的落地。印力項目組由CTO帶隊，聯(lián)合八大部門負責人，通過反復多次的EBC模式進行了驗證，決定采用金蝶云蒼穹平臺作為數(shù)字化技術平臺。

印力CTO表示：“我們借助金蝶多年的企業(yè)服務經驗和業(yè)務能力沉淀、自主創(chuàng)新和基于云原生架構的企業(yè)級云原生平臺，結合云/大/物/智/移/區(qū)相關技術為印力集團提供多場景、多元化的企業(yè)數(shù)字化轉型服務，實現(xiàn)采購組織、業(yè)務統(tǒng)一的集團管控標準體系，同時為未來更多的業(yè)務戰(zhàn)略轉型提供數(shù)字化技術支撐?！?

2.供方管理：建立供應商的選用育留機制，實現(xiàn)供方資源的有效共享、降低經營風險

過去，印力內部郵件招募、供方資質審查、評估等核心業(yè)務仍依靠線下處理，供方管理無法形成閉環(huán)，存在供方管理漏洞，風險不可控的管理難點?？偛績瓤貑T工反饋：“如今全國160家采購組織通過采購云建立線上供應商內外招募征集雙渠道，現(xiàn)在供應商可以通過供應商門戶或移動注冊，自行提交注冊或變更資料，減少我們內部采購人員的維護工作量，同時在資質審查時系統(tǒng)直接對接天眼查，實現(xiàn)供應商風險及時預警獲悉?！?

印力管理全國3萬多家供方資源，此前這些供方資源都是各自管理，以前沒有統(tǒng)一的供應商庫。采購組織現(xiàn)在通過系統(tǒng)，建立了統(tǒng)一的供應商資源庫，可以按集團-城市-項目公司進行分類型建立，分別管控，同時所有供應商資源統(tǒng)一共享查看。對以前供方線下評估，現(xiàn)在可以直接在系統(tǒng)中將各類供應商制定評估方案及考評定級，落實供應商定期評估和定級制度，評判供應商優(yōu)良好壞。對于存在風險的供方，紅黃黑名單庫在集團內各個層級統(tǒng)一共享查看，降低經營風險。

3.采購招標：采購業(yè)務過程全面線上化、透明化、公開化管理，業(yè)務上下銜接

面對全國50多個城市超100個項目的采購規(guī)模，之前印力集團各業(yè)務部門在采購預算支出時并沒有全部實行立項或事務申請，立項統(tǒng)一通過郵件審批且無統(tǒng)一標準，與預算亦沒有關聯(lián)，審計部門在審計中發(fā)現(xiàn)招采資料過于碎片化、缺失，招標過程無法及時管控的問題。

通過地產采購云，印力集團實現(xiàn)了各業(yè)務部門的支出業(yè)務統(tǒng)一事前立項/事務申請，將立項與預算關聯(lián)，系統(tǒng)自動扣減EAS對應的費用預算，招標線上化、透明化、公開化全過程管理，業(yè)務上下銜接，所有操作線上留痕，同時保持了資料完整性。對于審計部來說，合同關鍵預警指、供應商付款、扣款、金額超額/不足等核心業(yè)務實行預警管控，符合審計風險管控要求，執(zhí)行“立項關聯(lián)預算、結算關聯(lián)合同”的預算管控體系。各采購組織直接在線對技術標和商務標進行評標，并且認可技術標、商務標權重設置得到最終得分處理。

4.移動協(xié)同：采購業(yè)務內外協(xié)同辦公，提?辦公效率，降低作業(yè)成本

從內外部移動協(xié)同的效率上入手，用內部管理端移動應用，提供供方資格預審、評標、評估等功能，提升印力業(yè)務內部溝通效率；外部供應商端移動應用，提供注冊、登錄、采購業(yè)務協(xié)同，提升外部協(xié)同效率。

5.系統(tǒng)集成：集成多個第三方系統(tǒng)，實現(xiàn)三流?體，避免形成信息孤島

針對目前印力集團IT系統(tǒng)較多、采購業(yè)務支撐系統(tǒng)缺失的情況，金蝶蒼穹技術平臺的集成云解決方案，集成業(yè)務、財務、審批、電子簽單、天眼查、商城、IDM、K2等系統(tǒng)，合同、訂單款項業(yè)務和金蝶EAS財務、預算系統(tǒng)無縫集成，幫助印力實現(xiàn)業(yè)財稅一體化，實現(xiàn)業(yè)務流、財務流、信息流三流?體，避免形成信息孤島。

1.搭平臺：搭建基于印力業(yè)務特色業(yè)務管理平臺，避免形成信息孤島。

金蝶地產采購云結合印力的實際情況，搭建基于印力業(yè)務特色業(yè)務管理平臺搭建基于印力業(yè)務特色業(yè)務管理平臺，實現(xiàn)采購組織、業(yè)務統(tǒng)一的集團管控標準體系，同時為未來更多的業(yè)務戰(zhàn)略轉型提供數(shù)字化技術支撐。構建信息管理閉環(huán)，集成云實現(xiàn)業(yè)務流、財務流、信息流三流?體，避免形成信息孤島，指導采購與費用業(yè)務信息化建設。同時，業(yè)務在線化、移動化，提升采購與費用業(yè)務運營效率。

2.管業(yè)務：建立采購業(yè)務標準落地體系，規(guī)范采購業(yè)務全流程執(zhí)行，管控采購過程風險。

基于招采全過程業(yè)務，鏈接供應商，招采過程的全程在線交互，全面打通預算管理、事前立項、立項執(zhí)行，招采事項基于立項和采購計劃的前置管控，實現(xiàn)立項-招采-合同-訂單-付款的全流程多位一體化管理，業(yè)財高度融合，建立了采購數(shù)字化資產。管控采購過程風險，構建天眼查、合同預警、紅黃黑名單等內控節(jié)點，有效降低企業(yè)采購運營風險。

3.助決策：業(yè)務數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)實時可知，管理可視化、為決策提供參考。

將預算余額、立項時間、采購計劃、招標過程等業(yè)務數(shù)據(jù)化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時可知，做到事前有申請，事中有控制，事后有追蹤。運用數(shù)據(jù)將管理可視化，為決策提供參考，通過對各區(qū)域、項目的采購數(shù)據(jù)分析，在數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)管理問題，從而優(yōu)化采購運營策略。

通過系統(tǒng)實施上線，助力印力集團采購業(yè)務運營轉型，實現(xiàn)了印力集團由大部分線下采購模式向供應商和采購全生命周期線上化管理模式轉型。統(tǒng)一印力集團采購管控標準，采購業(yè)務全程在線化運營，形成采購數(shù)字化資產，提升采購效能。通過對各區(qū)域、項目的采購數(shù)據(jù)分析，在數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)管理問題，從而優(yōu)化采購運營策略，實現(xiàn)由業(yè)務驅動到數(shù)據(jù)驅動模式的轉變。

通過本次搭建了蒼穹數(shù)字化技術平臺，管理160家采購組織，鏈接32000+家供應商，累積近萬條集團物料價格庫的供應協(xié)同，形成集團/城市/項目三級共享機制，提升印力集團EBC五大鏈接：鏈接伙伴、鏈接客戶、鏈接員工、鏈接設備和數(shù)據(jù)服務的數(shù)字化鏈接能力。